樂觀的人運氣好,正向的人機會多

採訪、撰文 / 林奐呈、文及元

台灣愛普生科技(Epson)董事/總經理李隆安與卡內基訓練®大中華區負責人黑幼龍相識近20年。兩人結識的淵源,起於李隆安在20年前,花費了近一個月的薪水,報名參加卡內基訓練®。

李隆安自1985年進入台灣愛普生之後,很快就因為表現傑出,而在1989年被拔擢為印表機事業部執行經理。然而,上任短短3個月之內,6名部屬就走了5名。為了找到答案,他決定接受卡內基訓練®,啟動了改變人生的關鍵時刻。

2003年,李隆安被拔擢為台灣愛普生設立20年來,第一位本土出身的總經理。20年來,李隆安從「黑臉」經理,變成了「笑臉」總經理,從當年只懂得「做事」的工程師,蛻變為懂得「帶人帶心」的領導者。他更在1991年,將卡內基訓練®引進企業內訓,成為主管晉升時的必修學分(沒有上過卡內基訓練®就無法晉升)。

黑幼龍是在1987年,決定順應自己的專長與內心的呼喚,於年近半百時揮別安穩高薪的工作,選擇創業,將卡內基訓練®引進台灣。因為結合了自己的興趣、能力與價值觀,黑幼龍成功地將「職業」轉換成終生的「志業」,充分達到自我實現的境界。

自1993年起,台灣卡內基訓練的業績,已連續15年排名世界第一,而黑幼龍更是成為將卡內基訓練®引進大中華區(台灣、中國大陸與香港)的推手。

卡內基訓練®究竟如何改變「黑臉李桑」(李隆安暱稱,日文指「李先生」)與「黑約翰」(黑幼龍英文名)的人生,兩人展開一場精采對談。(以下李隆安簡稱「李」,黑幼龍簡稱「黑」。)

Part 1 卡內基訓練成功之道
為經理人提供:「聰明工作」的五大動力

黑:很多人問我,為什麼卡內基訓練®在台灣這麼成功?前飛利浦全球副總裁羅益強曾說過,以前成功只要「work hard」(努力工作),但現在要「work smart」(聰明工作)。關鍵在於,在台灣受教育的經理人往往錯失「聰明工作」必須具備的條件。

其實,就國民平均年收入、人口與經濟實力,台灣都遠不及歐美先進國家,但卡內基在台灣每年的業績及學員人數,卻是世界第一,主因在於,這套訓練所主張的自信、溝通、領導、人際關係與正向處理壓力,正是「聰明工作」的五大動力,所以讓許多人覺得有效。

有趣的是,我們的講師都不是名師,但學員還是上(課)得很起勁。名師只是讓聽眾開開眼界,講師的責任則是改變學員的行為,就像是教練,負責訓練學員採取行動。

李:我們家是名符其實的「卡內基家族」(笑)。除了我以外,我太太也參加過卡內基訓練,我的兩個女兒則是參加青少年班(針對青少年開設的戴爾卡內基班)。孩子在青少年時期比較叛逆,加上升學壓力,所以我讓她們盡早接觸卡內基訓練®,對人際關係滿有幫助的。

黑:大約在卡內基訓練引進台灣三、四年後,有位媽媽學員看到宣傳海報就說:「我們來上卡內基都已經太晚了,應該讓小孩子來上課才對。」當時,我為自己辯駁說:「一點也不晚,我看過很多成功案例,一定有效。」

不過,之後我自己靜下來思考,成年之後學習卡內基訓練,雖然也可以成功,但如果早點接觸也不錯,因為青少年尚未定性、定型,改變比較容易。

所以,我就向美國總部申請試辦,結果非常成功,前三年只請學員的子女參加,後來才開放非學員的子女參加。

Part 2 卡內基是領導養成訓練
從「黑臉」變「笑臉」,工程師性格脫胎換骨

李:我之所以會參加卡內基訓練,是因為我在1985年進台灣愛普生後,因為專業能力和績效都不錯,1989年就升任主管。結果,才不到3個月,旗下6個部屬就走到只剩1個。當然,我自己也沒有跑掉啦(兩人大笑)!那是促使我改變現狀的「關鍵時刻」,我開始自我反省:「我到底出了什麼問題?」

我想,部屬是因為我的管理方式不當而離職。我是處女座,嚴以律己、也嚴以待人,加上工程師專精於技術,習慣以理性態度做事,凡事一板一眼。不過,對機器可以這樣,帶人可就行不通了。

這讓我體驗到,管理是一門很深奧的藝術;甚至可以說,管理與科技完全背道而馳。於是,為了學習管理與領導技巧,我參加了卡內基訓練®,這是促使我由外到內徹底改變行為模式的重要契機。當然,我並不是一夕之間就改頭換面,這是需要長時間養成的。

比方說,我為了從嚴肅的「黑臉」,轉變成「笑臉」迎人的主管,就在浴室鏡子上貼了一張笑臉貼紙,每天提醒自己要笑得像貼紙一樣的仰角嘴型(兩人大笑)。笑久之後,自然而然就會產生內在的改變。

黑:就像李桑一樣,很多經理人多半是專業表現非常出眾,或某個領域學有專精,所以被拔擢為經理人,但是他們卻是在經過卡內基訓練®的課程實做後,才逐漸建立起更寬廣的領導模式。

《從A到A+》(Good to Great)書中提到了「第五級領導」的概念,意思是說推動企業邁向卓越的領導人,他們通常沉默內斂、不愛出風頭、甚至有點害羞、個性謙虛,但他們對別人很關懷,你可說他們同時具有謙沖為懷的特質,以及不屈不撓的專業堅執。

事實上,我見過很多高階經理人不僅具備專業能力,也具有讓人謙沖為懷、關懷別人的特質,這與卡內基提倡「真誠地關心別人」「衷心讓他人覺得『他很重要』」有著異曲同工之妙。

李:我想,人的本性原來就懂得關懷別人、就有同理心,只是我們從小身處在「小孩有耳無嘴」的環境下,父母根本不鼓勵孩子表達與溝通。這樣的小孩長大成人之後,很容易就成為不善於說出自己的感覺與關心的主管。

另一個情況是,父母自以為,「我(們)心裡想什麼,你(小孩)應該都知道」,但是如果父母沒說出口,小孩怎麼會知道?同樣的道理,在職場上我也會向部屬或別人主動說明我的想法,也讓對方有表達的機會。

黑:我留意到一個現象,不知道是巧合還是安排,我所知道許多外商台灣分公司的第一任本土總經理,都是卡內基訓練®的結業學員。台灣愛普生設立20年以來,第一任本土出身的總經理就是他(手勢比向李隆安),另外還有現任中國大陸長安福特總裁的沈英銓(編按:沈英銓2002年升任福特六和總裁,打破該公司成立30年以來,均由外籍人士擔任總裁的紀錄)、前任Google台灣暨香港業務總經理張成秀(編按:目前擔任中華綠色經濟發展協會籌備處共同創辦人)等,這樣的例子比比皆是。

從「做事」到「帶人又帶心」,跨越鴻溝

李:一般經理人通常是因為專業領域表現得很好被拔擢,但是通常還來不及學會如何帶人。做事(專業表現)與帶人(管理)其實是兩件事,中間隔著一道很深的鴻溝,經理人如果跳得過去,就「吃百二」(兩人大笑)(編按:「吃百二」表示長壽);但跳不過去,就會開始逃避退縮,嚴重的情形甚至會對精神或心理層面造成不良的影響。

受過卡內基訓練®之後,每當要發怒時,就會想到「三不原則」(不批評、不責備、不抱怨)」,及時按下生氣的停止鍵。久而久之就建立起新的行為模式,做什麼事情之前都會多一點思考。

不過,如果說受過卡內基訓練®之後就完全不生氣,那是不太可能的事情,那叫做「木頭人」。我認為,卡內基訓練®是協助我做好「態度控制」,避免因為脫口而出的情緒性字眼可能造成的傷害。因此,我在溝通方面收穫最多的是盡量做到「在意對方的感受」,在說話前先思考這句話會不會傷到對方的自尊心?或是,如何讓對方感受到我真誠的關心,而非一味地責怪他?

黑:我記得有個美國人叫布萊恩‧懷特(Bryan White),在著名設計公司IDEO工作。他的辦公室非常有創意,半空中還吊著腳踏車,總經理很欣賞他,拔擢他為團隊領導人,可是他非常不喜歡交際應酬,晉升沒多久後,就離職了。你說,這是不是很可惜?

如果企業在拔擢經理人或領導者之前,能先提供關於培養自信、溝通、領導、人際關係與正向處理壓力的訓練,讓他們做好「成為經理人或執行長的準備」(Manager/CEO Ready),就不至於讓善意的拔擢反成失去人才的元兇。

說故事,更能打動員工的心

李:聽黑老師講美國懷特的故事,我覺得自己就像是台灣版的懷特(兩人大笑)。回想當年剛當上部門主管時,我最大的問題是出在「溝通」上。

溝通可以分為表達跟聆聽兩個層面,表達要主動、聆聽要積極。不過,當時我根本都不懂,一心以為反正我要求部屬的事,一定是為他們好,部屬只要照做就對了,別問太多。但是,這種管理方式對基層生產線員工勉強還行得通,在行銷部門就施展不開,因為行銷人員很有點子,絕對不可能凡事「說一動,做一動」。

後來我自己去上了卡內基訓練®的「宏效簡報班」,特別著重「溝通」,不管是對小眾、大眾或媒體。當時我最受用的是黑老師的一句話:簡報或溝通並不是只用三、五個小時準備就足夠,而是要用30年的時間準備。

黑:對,簡報或溝通甚至要用一生的經驗準備。

李:卡內基溝通的基本原則是「掙、興、享」:從自己的學習與經驗「掙」(earn)得說故事的資格,對自己的經驗與故事感到「興」奮(exciting)或印象深刻,並且渴望與聽眾分「享」(share)。我後來領悟到,溝通表達其實很簡單,就是「說出自己的故事」,這絕對是舉世獨一無二的故事。

黑:我記得李總經理那時結訓之後,回到台灣愛普生開辦企業內訓,很多同事都對他說:「黑臉李桑竟然被卡內基改變了!」(兩人大笑)

為什麼卡內基訓練®可以讓人產生明顯的改變?因為很多主管愛講大道理,可是員工最想聽的其實是主管親身經歷的故事,如果主管能說出自己的經驗談,會比講大道理更能打動人心。

李:我以前在讚美別人時,「最高級」的用語就只到:「你做得不錯喔!」經過卡內基訓練之後,這已經是「最基本」的讚美詞了。現在,如果你聽到我說「不錯喔」,可能只是一句「寒暄」,表示你可能要檢討一下(兩人大笑)。

我的意思是說,現在我已經能把讚美隨時掛在嘴邊。其實一開始,我練習對部屬說出這些話時,全身都會起雞皮疙瘩,心裡想說:「明明他做得沒有比我好。」現在,我會在讚美別人時,都會列舉出「事實」與「證據」,觀察對方的個性特質或實際的工作表現,表示這不是敷衍之詞。補充一點,我還會親手寫卡片感謝員工。

黑:卡內基是一種訓練,不是教育。教育提供人思考,只提供知識。訓練的目的在於改變人的行為,必須持續練習才能達到效果。如果學員只是光聽不練,是無法養成新習慣的。例如自信,在理論上都講得通,但是如果沒有親身實踐,就不知道效果如何。

Part 3 卡內基訓練有助改造文化
愈成功的企業,愈要未雨綢繆培訓員工

黑:卡內基對企業最大的幫助,大致可以歸納為兩點。第一,為企業員工提供完整訓練,成為稱職的專業經理人或領導人,讓工程師、財務長也能成為總經理。第二,是培養員工如何在各有立場的團隊之間,贏得合作。

很多人以為企業在很成功的時候不需要培訓員工,其實很忙的時候更容易產生摩擦,就像是機器一直運轉卻沒有加一點潤滑油,零件就很容易損壞。所以說,企業在很成功的時候,更要未雨綢繆,加強員工培訓。

李:台灣愛普生是在1991年將卡內基訓練帶入企業內訓,人事單位辦開業式與結業式時,我一定會參加。從2002年起,我們還開始鼓勵員工在內訓課程中,透過公司內部網路(intranet)發表創新想法,或是在卡內基結業時,以行動劇等方式發表他們的創新成果。雖說不是專業的表演,但是當員工接受訓練之後,普遍都更有自信。這讓我深刻感覺到:透過講師與學長的鼓勵,人一旦有了自信,表現出來的成績也會更加可圈可點。

如今,在台灣愛普生,沒上過卡內基訓練®(編按:企業內訓)就無法晉升。這套課程幫助最大的地方,是協助我們公司落實正向積極的企業文化,也是我非常認同的管理方針,讓員工都有機會用正向的觀點看待工作、同事、或是生活周遭的人。

我常想,工作很輕鬆就表示快樂嗎?其實若以創新的方法、正向的態度去執行有挑戰性的工作,還能做到成功,才會有高度的成就感。

黑:哈哈!我猜測你覺得很有成就感的關鍵時刻可能還有一個,就是2003年被任命為總經理的時候吧?成為台灣愛普生第一位本土出身的總經理,那需要一些領導的才華。

不過,正好趁這個機會談台灣愛普生的內訓。他們是一星期一次,在上班日的下午。上完課之後,距離下次上課正好有一星期的時間,可以將課堂學到的事情,實際運用在生活或工作中。如此持續8或12個星期後,就會顯現效果。至於課程是濃縮的兩天、8周或12周,就看企業的決定。以廣達為例,就堅持要辦完整的12周課程。

Part 4 從卡內基學到的3堂課
順境逆境,都能看到機會

李:我學到的3件事是:溝通表達、自信與堅持(才能持續練習)。其中,「溝通表達」最基礎;不過,最重要的是堅持,持續練習才能收到效果。

1.溝通表達:我想,卡內基訓練之所以堅持每個人上台分享,原因在於成年人對於學習通常已有固定模式,包括喜歡聽高深的道理,或只聽不說,但是卡內基訓練卻要求講師說得少、讓學員說得多。而一旦說多了、說習慣了,就能漸漸提升表達溝通的能力,甚至突破對於公眾演講的恐懼。

2.堅持:我自己覺得很奇妙的是,一般人只要度過第三堂課,就會開始發現,自己確實能夠從親身實踐中,得到改變與收穫。換句話說,簡單的事情重複做,受到激勵又更樂於持續下去,收到的效果很可觀。

3.自信:我現在不論遇到再困難的目標、或根本沒做過的事,都樂於接受挑戰,因為我的自信心很強,我相信「我一定辦得到」,就算直線到不了,也會另尋出路。

黑:我從卡內基訓練學到3件事是:

1.跟自己內心對話:最快樂、最有成長、最有進步、最成功的人,通常也是最懂得跟自己內心對話的人。有些人根本沒有想過「自我內省」,但我認為這很重要,是一輩子的事情。

我通常會應用「加減乘除」的方法與內心對話,「加」就是「哪些地方可以更好」,「減」就是「可以改進哪些缺點」,「乘」就是靠著激勵讚美,達到「正的綜效」,「除」就是「與他人分享」。

2.積極正向:正向的人懂得從挫折與困難中找到機會;相反地,負面思考的人,即使大好機會來了,反而會從機會裡找困難,為自己找尋「我做不到」「不可能」等藉口。

3.感恩:感恩的人通常也比較是快樂的人。不知感恩回饋,會將自己眼前的成果視為「這都是我拚命得來的」,反而會不快樂。我觀察到,有不少企業文化有感恩的元素,企業也會比較快樂,整體表現也會比較好。

李:黑老師說的正向態度,我把它串成「樂觀的人運氣好、正向的人機會多」。正向的人無論在順境逆境都看到機會,而且在成功之前絕不放棄。

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